19 janvier 2018

Nous avons recruté récemment une « middle manageuse » au profil assez atypique pour notre société, qui en général intégre surtout des gens en reconversion pour le front office, des diplômés en informatique pour la programmation back office, et utilise la voie interne pour les chefs de projets.
En effet nous avons recruté une personne à la fois très expérimentée, et ayant largement roulé sa bosse dans de grands groupes IT.
L’arrivée de ce profil atypique nous donne donc matière à reconsidérer / faire évoluer pas mal de choses ;

Fidéliser développeurs et chefs de projets offshore

Dans le domaine des services informatiques offshore de Roumanie, la lutte est féroce pour attirer et plus encore conserver les professionnels, développeurs et chefs de projets. La pénurie guette, nous seulement dans les pays tels que les USA et le Royaume Uni, mais également maintenant en France et Europe de l’Ouest. Dans un marché très internationalisé, la Roumanie n’est pas en reste et la surchauffe est proche.
Nous essayons donc de muscler une fonction RH au sens large, d’accorder un maximum d’attention au bien être des salariés, en faisant la part belle aux événements festifs plus haut de gamme,…

Favoriser la communication au sein de l’entreprise

Dans une organisation, la communication est loin d’être quelque chose de spontané. Au fil du temps, peuvent apparaître des non dits entre les responsables (associés) de l’entreprise et les salariés. D’où l’intérêt d’avoir recours à un salarié qui pourra plus facilement faire le pont entre les deux « mondes ». Nous l’avons vérifié récemment, les salariés devaient élire leurs représentants, et personne ne s’était porté candidat. Une fois qu’il a été précisé que les remontées se feraient d’abord vers la nouvelle « encadrante », donc pas frontalement vis a vis des associés, nous avons vu arriver le double de candidatures par rapport à ce qui était nécessaire… et les premières négociations se sont manifestement bien déroulées.

Affiner les évaluations des salariés

Les évaluations sont à la base des revalorisations salariales et de l’attribution d’éventuelles primes. Elles sont donc primordiales. Ces évaluations régulières sont chronophages, mais si deux personnes différentes les préparent, il est plus facile d’inclure aussi un volet qualitatif à la partie plus classique sur les livrables réalisés pendant la période analysée.

Aider à l’autonomisation des autres chefs de projets

Ce n’est pas parce qu’une personne suit un projet offshore qu’elle possède d’emblée tous les attributs d’un chef de projet, en encore moins lorsqu’elle en suit plusieurs. Il est important d’arriver progressivement à une vision d’ensemble, à des capacités d’anticipation, mais aussi une approche incluant l’aspect « contrôle de gestion » pour mieux prendre en compte les surcoûts provoqués par les demandes non connues au moment de la cotation initiale.

Expérience dans la gestion de projets d’envergure

Enfin, ce renfort nous sera précieux pour les projets offshore de grande taille. En effet, sans avoir un profil à proprement parler technique, notre nouvelle recrue sait très bien ce que spécifier un projet informatique veut dire, y compris aider les clients à spécifier. Elle sait aussi suivre un projet, suivre une équipe, et dépister d’éventuels dépassements de coûts si le clients demandent des développements significatifs non inclus dans la cotation initiale…

Voila, Cela fait beaucoup de chantiers, la personne ne va pas chômer, d’autant qu’est aussi apparue récemment la possibilité d’ouvrir un autre marché, celui des CRM développés en offshore sur laquelle la personne a une expérience très significative de consultante fonctionnelle. Et elle aura aussi un rôle à jouer dans l’ajustement de la stratégie de l’entreprise, tant il est vrai que chaque personne expérimentée au niveau business peut apporter une valeur ajoutée pour ce type de réflexion.